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■ 会社名： 株式会社知床第一ホテル
■ 事業内容： ホテル経営
■ 導入サービス： ・やる気分析システムMSQ ・幹部社員向けリーダー研修 |
| 上野三樹男氏（59歳）は、北海道・知床で、父、兄に続く3代目の経営者としてホテルを運営している。現在、職場環境のさらなる充実を目指し、幹部社員向けリーダー研修に力を入れている。研修の状況についてお話を伺った。 |
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| 知床第一ホテル |
― 知床第一ホテルの設立について教えてください。
知床第一ホテルは、私の父、上野茂樹が1972年に設立しました。ちょうど私が大学に入学した年です。
父はもともと町役場に勤めていたのですが、4人の子どもを大学に入れるためにいろいろな事業を手掛けるようになり、ホテルを建てるにいたったのです。
知床第一ホテルは、今ではれっきとしたリゾートホテルですが、開業当時は、客室数33室、2階建ての木造モルタル造。ホテルというより「ちょっといい民宿」という印象でした。
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| 80品を用意したバイキングが人気（イメージ画像） |
開業後、しばらくの間、経営が厳しい時期もありました。
それで父に頼まれ、兄が経営に加わり、私も大学卒業後すぐ入社して手伝い始めました。
大変な時期をなんとか乗り切り、今日まで事業規模を拡大できたのは、家族経営ならではの結束力と常識にとらわれず必要と判断したものを取り入れていったからだと思います。
例えば、私が入社して間もなく、経営状況を正確に把握するために、その頃としてはまだ珍しかったコンピューターを導入しました。
ある程度経営が軌道に乗ってからは、お客様に自由に
美味しいものを楽しんでいただこうと、レス
ト
ランでバイキング形式を取り入れました。当時、これは全国的に見てもあまり例がなく、北海道のリゾートホテルとしては初めてのことでした。
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| 知床の景観も楽しめる展望風呂 |
― 現在のホテルの特長をお聞かせください。
知床第一ホテルは、オホーツク海が一望できる高台にあります。
宿泊棟3棟、全216室、定員1155名、総床面積31,522.45㎡です。
80品をご用意したバイキング、知床の景観と豊富な泉質が楽しめる温泉が人気です。
北海道以外からお越しいただくお客様が、6割近くになります。
また2007年に新たに開業したオーベルジュ、宿泊施設を備えたレストラン「ホテル清さと」も順調です。
現在社員数88名、年商約17億円。私は2008年から代表取締役社長を務めるようになりました。
― 幹部社員向け研修に力を入れている理由をお聞かせください。
ホテル業は人が一番大事です。
私どももこれまで、社員が気持よく働いてくれるよう、社員寮や社員食堂の改善を積極的に進めてきました。
そんな中、昨年あたりから、若手社員の様子が目につき始めました。まじめにやってくれていますが、もう一つ元気が足りないのです。原因はよく分かりませんでした。
それで、以前、お世話になっている飲料メーカーから紹介されたSHSのやる気分析MSQ(※)を社員に受けてもらうことにしたのです。
その結果、全般的にうちの社員は、何らかの原因でモチベーションが伸び悩んでいるとわかりました。気になって、自社でも社員にアンケートをとりました。
MSQやアンケートの結果などを総合して、思いいたったのが、若手社員の元気が足りないのは、中間管理職の影響があるのではないかということでした。
| ※やる気分析システムMSQ: |
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収入、社会からの期待・評価、自己表現、人間関係など「やる気のもと」への関心度、満足度を見える化するテスト。テスト結果から、やる気を引き出すために取り組むべき課題を見つけ出す。テストと合わせて開くセミナーでは、やる気の仕組み、高め方を指導する。 |
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| 「ベクトルの違いが原因だと感じました」 |
― なぜ管理職の影響があると考えられたのですか。
管理職はそれぞれ一生懸命頑張ってくれていますが、仕事に対する考え方がバラバラで、仕事のやり方や、若手に行動の指針を示す時の表現が、それぞれ異なっているように見えるからです。
おそらく現場ごとに仕事に取り組むベクトルが違ってきているのではないか、そういう環境は、若い社員をかなり混乱させているだろうと思いました。
社員は、こういう混乱で疲れて元気がなくなったり、最悪の場合職場を去ってしまったりするのではないかと思ったんです。
私どもも、企業理念のような仕事に取り組む基本姿勢、考え方となる大きい柱はありますし、これは社内に定着していると思います。
しかし現場レベルでは、全社員で共有できて、理念よりもさらに具体的な指針となるものも必要ですよね。今まで、この指針を明確に定義することに積極的ではなかったので、この点が現場の混乱の
遠因になったのかもしれません。それでこれをはっきりさせようと社員研修を始めることにしました。
ちなみに、私の方から、この研修をSHSに依頼しました。
やる気分析システムMSQの実施を通じ、SHSが信頼できる所だと分かりましたし、こちらの状況に合わせて研修内容を考えてくれるところも良かったですから。
他のコンサル会社から時々売り込みがありますが、他社は型にはまった商品を売り込もうとする姿勢が強くて、依頼する気にならなかったですね。
― 研修の内容はどういったものですか。
参加者がお互いの仕事に対する考えや、価値感、倫理観などの違いに気づくこと、リーダーシップを学ぶこと、2010年度の新入社員教育プログラムを作ることを目的にしました。
とにかくまず、いつもはそれぞれ違う現場で働いている管理職を、共通の場に集め、そこで各自の考えがどれだけ違っているかを実感してもらうのが大事だと思いました。
この点が分かれば、そもそもこれだけみんな違うのだから、組織としてまとまるためには、共有できる部分を意識して作り、守っていかなければならないことが自ずと分るでしょうから。
| ※知床第一ホテル様 幹部社員向けリーダー研修: |
研修前の状況
- 企業理念は社内に浸透。しかし具体的な行動指針は明確ではなく、各部署の責任者の判断に任せる形。
- 部署間の交流の機会があまりなかった。
↓その結果
- 各部署ごとに仕事に対する考え方、取り組み方が違う。
- 若い社員が混乱。
状況を改善するための研修概要（研修4回×1回当たり2日間＝計8日間）
目的1」現在のマネジメントを振り返る。（＊特に人それぞれの考え方の違い、コミュニケーションの難しさに気づいてもらう）
- 研修参加者は、心理テストなどを通じ、人それぞれの考え方、ものごとのとらえ方は違うと実感。組織として一貫した行動を取るには、共通の行動指針が必要であることに気づく。
- 研修参加者は、コミュニケーションゲームなどを通じ、相手の立場に立ったコミュニケーションを心掛けないと、伝えたいことを理解してもらうのは難しいことに気づく。
「目的2」リーダーに求められるものを学ぶ。
「目的3」2010年度新入社員教育プログラムを作る。
- 研修での気づき、学びを教育プログラムに落とし込む。形に残すことで、全社員の共有財産とする。
- プログラムの実践により、気づき、学びを社員の間に浸透させていく。
＊研修はゲーム、個人ワーク、グループワーク中心に実施。
＊原則として一方的に教えたり、研修参加者への「ダメ出し」はしない。
＊SHSは、参加者が自ら気づき、これをさらに深めるように導く「気づきのナビゲーター」に徹する。
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| 「お互いの違いに気づくことが重要」 |
― 実際に研修に参加されてみた感想をお願いします。
社員が興味津々で取り組んでますね。
研修を通じ、人それぞれの価値感や倫理観などがどう違うかが見えてくるので、非常に面白いからです。ゲームやワークで出た結果をお互いに見せ合うため、それぞれの違うところ、意外に共通しているところを実感できます。
次の段階で、これだけみんな違う中で、共有できる部分を見つけ、まとまっていくにはどうしたらいいかを考えていくことになります。
また、人それぞれの考え方にかなり幅があるわけですから、一方的にこちらの意見を部下に押しつけてはいけない点も管理職として、この作業を通じ、気づいて欲しいですね。
傍らで見ていると、社員がみんな真剣に取り組んでいるので、こうしたことに気づいてくれるだろうと思っています。
残りの研修で、これまで気づいたことを土台に新入社員教育プログラムを作っていく予定です。同じ方向性のもとで新人を育て、若手が元気に活躍する職場作りにつなげていきたいと考えています。
― 最後にSHSへの評価をお願いいたします。
一人一人の研修参加者が、自ら気づける内容になっているのがいいですね。
また、担当者の人柄の良さも今回研修をお願いした理由の一つです。
通常、社員は外部の専門家による研修を構えてかかります。ともすれば「（面白くないから）時間をつぶせばいい」という姿勢になってしまうこともあります。
その点、私どもに、真面目に向き合ってくれるSHSならうちの社員も受け入れるだろうと思いました。
期待通りになっていると思います。
― 本日はお忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。
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| 「若手が元気な職場が作れそうです」 |
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